Capítulo 10 diversificação relacionada e não relacionada à estratégia corporativa

Capítulo 10: diversificação relacionada e não relacionada à estratégia corporativa
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Resumo do Objetivo de Aprendizagem Os gerentes geralmente consideram a diversificação quando sua empresa está gerando fluxo de caixa livre, que são recursos financeiros além daqueles necessários para manter uma vantagem competitiva no negócio original ou principal da empresa. Uma empresa diversificada pode criar valor (a) transferindo competências entre empresas existentes, (b) alavancando competências para criar novos negócios, (c) compartilhando recursos para realizar economias de escopo, (d) usando agregação de produtos, (e) usando diversificação como um meio de gerenciar a rivalidade em um ou mais setores e (f) explorar as competências organizacionais gerais que melhoram o desempenho de todas as unidades de negócios dentro de uma empresa diversificada. Os custos burocráticos da diversificação são uma função do número de unidades de negócios independentes dentro da empresa e da extensão da coordenação entre essas unidades de negócios. A diversificação motivada pelo desejo de agrupar riscos ou alcançar um maior crescimento é frequentemente associada à dissipação de valor. Há três veículos que as empresas usam para entrar em novas áreas de negócios: empreendimentos internos, aquisições e joint ventures. Os novos empreendimentos internos são tipicamente empregados como uma estratégia de entrada quando uma empresa possui um conjunto de competências valiosas em seus negócios existentes que podem ser alavancados ou recombinados para entrar na nova área de negócios. Muitos empreendimentos internos falham por causa da entrada em escala muito pequena, comercialização deficiente e má gestão corporativa do processo interno do empreendimento. Proteger contra falhas envolve uma abordagem estruturada para a seleção e gerenciamento de projetos, integração de P & D e marketing para melhorar a comercialização de uma ideia de empreendimento e a entrada em uma escala significativa. Aquisições são muitas vezes favorecidas como uma estratégia de entrada quando a empresa não possui competências importantes (recursos e capacidades) necessárias para competir em uma área, mas pode comprar uma empresa incumbente que tem essas competências e fazê-lo a um preço razoável. As aquisições também tendem a ser favorecidas quando as barreiras à entrada na indústria-alvo são altas e a empresa não está disposta a aceitar o prazo, os custos de desenvolvimento e os riscos de novos empreendimentos internos. Muitas aquisições fracassam devido à má integração pós-aquisição, à superestimação do valor que pode ser criado a partir de uma aquisição, ao alto custo de aquisição e à fraca triagem de pré - quisição. A proteção contra o fracasso da aquisição exige uma triagem estruturada, boas estratégias de licitação, tentativas positivas de integrar a empresa adquirida à organização da adquirente e aprender com a experiência. Joint ventures podem ser a estratégia de entrada preferida quando (a) os riscos e custos associados à criação de uma nova unidade de negócios são maiores do que a empresa está disposta a assumir por conta própria e (b) a empresa pode aumentar a probabilidade de novos negócios, unindo-se a outra empresa que possui habilidades e ativos que complementam os seus. A reestruturação é muitas vezes uma resposta a (a) um modelo de multibusiness inadequado, (b) a complexidade das demonstrações financeiras consolidadas, (c) a diversificação excessiva devida aos altos executivos & rsquo; império, e (c) inovações no processo de gestão estratégica que reduziram as vantagens da integração vertical e da diversificação.

Capítulo 10: Estratégia Corporativa: Diversificação Relacionada / Não Relacionada.
2) permitir diff. e dar mais opções de preços.
3) ajudar a empresa a gerenciar melhor a rivalidade.
- considerar a diversificação quando há fluxo de caixa livre.
2) alavancar competências.
3) compartilhar recursos para realizar economias de escopo.
4) usar o pacote de produtos.
5) utilizar competências organizacionais gerais.
A alavancagem cria uma nova unidade de negócios.
2) capacidades de design organizacional.
3) capacidades estratégicas.
-Não punir quando isso não funcionar.
2) diversificando por razões erradas.
3) diversificação excessiva que aumenta os custos burocráticos.
2) pode manter sob controle os custos burocráticos.
2) os gerentes usam vantagem estratégica superior para manter sob controle os custos burocráticos.
2) má comercialização.
3) má gestão corporativa da nova divisão.
2) os gerentes de topo mantêm as pessoas de P & D nos trilhos.
3) promover um vínculo estreito entre P & D e marketing.
4) estreita ligação entre R & D e fabricação.
5) & quot; pensando grande & quot; (porque a entrada em grande escala é geralmente mais bem sucedida)
-less arriscado do que novos empreendimentos.
boa maneira de entrar na indústria com altas barreiras à entrada.
2) superestimar os benefícios econômicos.
3) aquisições são muito caras.
4) negligente na seleção de alvos de aquisição.
2) estratégia de licitação.
4) aprender com a experiência.
-permite que a empresa compartilhe riscos.
-bom quando as empresas compartilham competências complementares.
2) as empresas podem não compartilhar o modelo de negócios comum, o que pode causar problemas.
3) risco de dar informações ao parceiro.
2) os investidores não podem dizer se as unidades individuais são bem-sucedidas por causa de demonstrações financeiras complexas.
3) os gestores historicamente diversificam por motivos errados.
4) inovações na gestão estratégica diminuíram as vantagens da integração / diversificação.

Capítulo 10: Estratégia Corporativa: Formulando e Implementando Diversificação Relacionada e Não Relacionada.
Explicar maneiras de diversificação pode criar rentabilidade.
-Discutir as condições que levam os gestores a buscar diversificação relacionada e não relacionada & amp; porque.
Descrever os métodos usados ​​para entrar em novas indústrias.
-Discussão de vantagens / desvantagens de cada método.
'Stick to the knitting'
Reconceite a empresa como um portfólio de competências distintas. . . em vez de um portfólio de produtos:
Diferentes processos gerenciais estão envolvidos.
a empresa a usar o recurso de forma mais intensiva.
entre uma ou mais funções de criação de valor nas duas empresas.
aumento dos custos burocráticos de fazê-lo.
- & gt; Exemplos: indústrias de telecomunicações e equipamentos médicos.
- & gt; Empresas de TV a cabo e sua "Triple Play"
fornecer pacotes específicos de produtos.
Capacidades estratégicas superiores.
Tende a vincular o pagamento ao desempenho.
-Ability para diagnosticar a verdadeira fonte de problemas e, em seguida, para saber os passos apropriados para corrigir esses problemas.
-Diversified empresa adquire um novo negócio e, em seguida, reestrutura-lo para melhorar o desempenho.
-Sem comunalidades entre um ou mais componentes da cadeia de valor de cada atividade.
- & gt; * Com base na transferência e alavancagem de competências, compartilhamento de recursos e agregação de produtos *
-Diversificação pelos motivos errados.
Custos burocráticos de diversificação.
Custos burocráticos de diversificação excedem o valor criado por ela.
a) Os custos burocráticos surgem de uma incapacidade de identificar o lucro único.
contribuição de uma unidade de negócios que compartilha recursos e funções.
indústria onde não há jogadores estabelecidos que possuam as competências necessárias para competir nesse setor. Assim, o novo empreendimento interno é a única opção.
É mais provável que a entrada em grande escala em um novo negócio seja bem-sucedida do que a entrada em pequena escala, porque implica maiores custos de curto prazo, mas proporciona maiores retornos a longo prazo.
corre. Isso se deve às maiores economias de escala, fidelidade à marca e acesso aos canais de distribuição de que as grandes empresas desfrutam. O efeito é especialmente perceptível quando a.
empresa está entrando em uma indústria estabelecida com poderosas incumbentes.
- muitos empreendimentos ao mesmo tempo, levando a recursos tensos.
--Falhas para garantir o valor estratégico do empreendimento de antemão.
- Não antecipar as demandas de vinculação e custo, levando a uma expectativa de lucro irrealista.

Capítulo 10 Estratégia Corporativa: Relacionada e Não-Relacionada D.
samaria jovem.
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Transcrição do Capítulo 10 Estratégia Corporativa: Relacionada e Não Relacionada D.
Diferencie modelos multibusiness baseados em diversificação relacionada e não relacionada.
Explique as cinco principais maneiras pelas quais a diversificação pode aumentar a lucratividade da empresa.
Discuta as condições que levam os gerentes a buscar a diversificação relacionada versus a diversificação não relacionada e explique por que algumas empresas buscam as duas estratégias.
Descreva os três métodos principais que as empresas usam para entrar em novos setores: novos empreendimentos internos, aquisições e joint ventures.
Discuta as vantagens e desvantagens associadas a cada um desses métodos.
Dois tipos de diversificação.
Existem três razões principais para explicar por que um modelo de negócios baseado na diversificação pode levar a uma vantagem competitiva:
Aumento da lucratividade através da diversificação.
Uma estratégia de diversificação deve permitir que uma empresa execute uma ou mais funções da cadeia de valor:
2. Uma maneira que permita a diferenciação e forneça as opções de preço da empresa.
3. De uma forma que ajude a gerenciar melhor a rivalidade do setor.
Uma estratégia de nível corporativo que se baseia no objetivo de estabelecer uma unidade de negócios em um novo setor que esteja relacionado às unidades de negócios existentes de uma empresa por meio de alguma ligação entre as funções da cadeia de valor das unidades de negócios existentes e novas.
O modelo multibusiness de diversificação relacionada é baseado no aproveitamento da forte tecnologia, fabricação, marketing e comunicação de vendas.
é qualquer processo em que as empresas entrem em novas indústrias. Isso é diferente da indústria principal de uma empresa para criar novos tipos de produtos que possam ser vendidos de forma lucrativa para os clientes dessas novas indústrias.
Uma empresa que fabrica e vende produtos em dois ou mais setores diferentes é a.
Estabelece uma divisão operacional ou uma unidade de negócios - uma empresa independente que fabrica e vende produtos para clientes em um dos segmentos de mercado da indústria.
A diversificação é considerada quando uma empresa está gerando.
-Excesso em dinheiro que é necessário para financiar investimentos na indústria existente da empresa e cumprir quaisquer compromissos de dívida.
5 Principais formas de diversificação podem aumentar a lucratividade da empresa.
A transferência de Competências em um setor é muito importante para obter competências distintas desenvolvidas por uma unidade de negócios em um setor e implementar as competências em uma unidade de negócios que esteja operando em outro setor.
O uso do método de competências exige competências distintas desenvolvidas por unidades de negócios em um setor e o uso para criar uma nova unidade de negócios em um setor diferente.
Compartilhando Recursos e Capacidades.
Usando o pacote de produtos.
O uso do pacote de produtos fornecerá aos clientes novos produtos conectados ou relacionados a produtos existentes.
Este método permite que uma empresa expanda e amplie a gama de produtos que produz para ajudar a satisfazer as necessidades do cliente de um pacote completo de produtos ou serviços relacionados a um preço mais baixo.
Usando Competências Organizacionais Gerais.
- Encontrado no nível superior de uma empresa de múltiplos negócios.
- Transcende funções individuais ou unidades de negócios.
se os gerentes puderem identificar novas oportunidades para criar um fluxo de produtos novos e aprimorados em seu setor atual e em novos setores.
Para promover o empreendedorismo, uma empresa deve:
1. Incentive os gerentes a assumir riscos.
2. Dê-lhes tempo e recursos para buscar novas idéias.
3. Não punir os gerentes quando uma nova ideia falhar.
4. Assegure-se de que o fluxo de caixa livre não seja desperdiçado na busca de muitos empreendimentos arriscados que tenham uma baixa rentabilidade de gerar um retorno rentável sobre o investimento.
Capacidades em Design Organizacional.
ajuda as empresas com sua capacidade de criar sistemas de estrutura, cultura e controle para motivar os funcionários a desempenharem um nível mais alto.
Para aumentar a lucratividade, o gerente deve ter capacidades superiores em gerenciamento estratégico para diversificação.
Capacidades de Gestão Estratégica Superior.
As duas estratégias corporativas podem ser distinguidas pela forma como elas tentam realizar os cinco benefícios de diversificação que aumentam os lucros.
Essa estratégia é baseada em um modelo multibusiness que tem o objetivo de aumentar a lucratividade por meio do uso de competências organizacionais gerais para aumentar o desempenho de todas as unidades de negócios da empresa.
As empresas geralmente são chamadas de conglomerados que seguem essa estratégia.
Conglomerados são organizações empresariais que operam em diversos setores.
O objetivo principal é usar as competências organizacionais gerais de sua empresa para fortalecer os modelos de negócios de cada uma de suas unidades de negócios individuais.
Mudanças no setor ou empresa.
Os altos executivos devem ter a capacidade de reconhecer oportunidades lucrativas para entrar em novos setores e implementar as estratégias necessárias para tornar a diversificação lucrativa.
Diversificação pelos motivos errados.
Os gerentes devem ter uma visão clara de como sua entrada em novos mercados lhes permitirá criar novos produtos.
Os custos burocráticos da diversificação.
Os custos burocráticos da diversificação são qualquer custo associado à solução das dificuldades de transação que surgem entre as unidades de negócios de uma empresa e entre as unidades de negócios e as sedes corporativas.
O nível de custo burocrático em uma organização diversificada é uma função que é dividida em dois fatores:
Torna-se mais difícil para os gerentes corporativos permanecerem informados sobre as complexidades de cada negócio se houver um número maior de unidades de negócios no portfólio de uma empresa.
O grau em que a coordenação é necessária entre diferentes unidades de negócios para obter as vantagens da diversificação.
Coordenação Entre Negócios.
O número de unidades de negócios no portfólio de uma empresa.
Uma empresa pode escolher entre estratégias de diversificação não relacionadas e relacionadas, comparando os benefícios de cada estratégia com os custos burocráticos de persegui-las.
Uma empresa deve buscar diversificação relacionada quando:
Uma empresa deve buscar diversificação não relacionada quando:
Três métodos principais que os gerentes empregam para entrar em novos setores:
Nova Ventilação Interna.
é usado ao entrar em um novo setor quando uma empresa possui um conjunto de competências valiosas em seus negócios existentes que podem ser alavancados ou recombinados em seus novos negócios ou setores existentes.
são usados ​​para buscar integrações verticais quando uma empresa não tem as competências necessárias para competir em um novo setor, pode comprar uma empresa que tenha essas competências a um preço razoável.
são comumente usados ​​para entrar em indústrias embrionárias ou de crescimento.
Podem ser formas úteis de entrar em novas indústrias sob condições em que os riscos e custos associados à criação de uma nova unidade de negócios são mais do que uma empresa está disposta a assumir sozinha.
é o processo de reconhecer e desinvestir as unidades de negócios e sair das indústrias para focar novamente no core business de uma empresa e reconstruir suas competências distintas.
Usado por empresas cujo modelo de negócios é baseado no uso de sua tecnologia para inovar novos tipos de produtos e entrar em setores relacionados.
Alto risco de falha.
Três razões para explicar a alta taxa de falhas:
- Muitas vezes, uma pré-condição crítica para o sucesso de um novo empreendimento.
- Curto prazo, um investimento de capital substancial deve ser feito para apoiar a entrada em grande escala.
- Long Run, um grande investimento resulta em maiores retornos do que se uma empresa optasse por entrar em pequena escala para limitar seu investimento a fim de reduzir custos potenciais.
- Os produtos em desenvolvimento devem ser adaptados para atender as necessidades dos clientes.
- Os requisitos dos clientes são esquecidos quando os gerentes se tornam tão focados nas possibilidades tecnológicas de um novo produto.
- Se a comercialização de um produto com base em uma tecnologia, onde não há demanda, ou a empresa não consegue posicionar o produto corretamente no mercado para atrair clientes.
- O erro comum que as empresas fazem para tentar aumentar suas chances de fazer um produto de sucesso é estabelecer muitos novos empreendimentos internos diferentes ao mesmo tempo.
Isso coloca uma enorme demanda no fluxo de caixa da empresa.
- Não antecipar o tempo e os custos envolvidos no novo processo constitui mais um erro.
Pode deixar de aumentar o desempenho da empresa adquirente pelas seguintes quatro razões:
2. As empresas superestimam os potenciais benefícios econômicos de uma aquisição.
3. Aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a rentabilidade futura.
4. As empresas são negligentes ao rastrear suas metas de aquisição e não reconhecem problemas importantes em seu modelo de negócios.
Diretrizes para Aquisições de Sucesso.
1. Identificação do alvo e triagem pré-aquisição.
2. Estratégia de Licitação.
4. Aprendendo com a experiência.
Necessário para corrigir os problemas resultantes de:
(2) a incapacidade dos investidores para avaliar a vantagem competitiva de uma empresa altamente diversificada de suas demonstrações financeiras.
(3) diversificação excessiva, porque os gerentes de alto escalão que desejam desenvolver a construção de um império resultam em crescimento sem lucratividade.
(4) inovações em gestão estratégica e terceirização que reduzem as vantagens da integração vertical e da diversificação.

Capítulo 10: diversificação relacionada e não relacionada à estratégia corporativa
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Resumo do Objetivo de Aprendizagem Os gerentes geralmente consideram a diversificação quando sua empresa está gerando fluxo de caixa livre, que são recursos financeiros além daqueles necessários para manter uma vantagem competitiva nos negócios originais, ou essenciais, da empresa. Uma empresa diversificada pode criar valor (a) transferindo competências entre empresas existentes, (b) alavancando competências para criar novos negócios, (c) compartilhando recursos para realizar economias de escopo, (d) usando agregação de produtos, (e) usando diversificação como um meio de gerenciar a rivalidade em um ou mais setores e (f) explorar as competências organizacionais gerais que melhoram o desempenho de todas as unidades de negócios dentro de uma empresa diversificada. Os custos burocráticos da diversificação são uma função do número de unidades de negócios independentes dentro da empresa e da extensão da coordenação entre essas unidades de negócios. A diversificação motivada pelo desejo de agrupar riscos ou alcançar um maior crescimento é frequentemente associada à dissipação de valor. Há três veículos que as empresas usam para entrar em novas áreas de negócios: empreendimentos internos, aquisições e joint ventures. Os novos empreendimentos internos são tipicamente empregados como uma estratégia de entrada quando uma empresa possui um conjunto de competências valiosas em seus negócios existentes que podem ser alavancados ou recombinados para entrar na nova área de negócios. Muitos empreendimentos internos falham por causa da entrada em escala muito pequena, comercialização deficiente e má gestão corporativa do processo interno do empreendimento. Proteger contra falhas envolve uma abordagem estruturada para a seleção e gerenciamento de projetos, integração de P & D e marketing para melhorar a comercialização de uma ideia de empreendimento e a entrada em uma escala significativa. Aquisições são muitas vezes favorecidas como uma estratégia de entrada quando a empresa não possui competências importantes (recursos e capacidades) necessárias para competir em uma área, mas pode comprar uma empresa incumbente que tem essas competências e fazê-lo a um preço razoável. As aquisições também tendem a ser favorecidas quando as barreiras à entrada na indústria-alvo são altas e a empresa não está disposta a aceitar o prazo, os custos de desenvolvimento e os riscos de novos empreendimentos internos. Muitas aquisições fracassam devido à má integração pós-aquisição, à superestimação do valor que pode ser criado a partir de uma aquisição, ao alto custo de aquisição e à fraca triagem de pré - quisição. A proteção contra o fracasso da aquisição exige uma triagem estruturada, boas estratégias de licitação, tentativas positivas de integrar a empresa adquirida à organização da adquirente e aprender com a experiência. Joint ventures podem ser a estratégia de entrada preferida quando (a) os riscos e custos associados à criação de uma nova unidade de negócios são maiores do que a empresa está disposta a assumir por conta própria e (b) a empresa pode aumentar a probabilidade de estabelecer novos negócios, unindo-se a outra empresa que possui habilidades e ativos que complementam os seus. A reestruturação é muitas vezes uma resposta a (a) um modelo de multibusiness inadequado, (b) a complexidade das demonstrações financeiras consolidadas, (c) a diversificação excessiva devida aos altos executivos & rsquo; império, e (c) inovações no processo de gestão estratégica que reduziram as vantagens da integração vertical e da diversificação.